董事长在集团半年工作推进会上的讲话
（2021年X月XX日）
同志们：
这次会议是集团党委决定召开的一次重要会议，主要任务是，认真学习贯彻***总书记“七一”重要讲话精神和视察山西重要讲话重要指示，落实林武书记、蓝佛安省长近期一系列的指示要求，全面盘点上半年工作，深入分析研判当前形势，安排部署下半年乃至今后一段时期的重点工作，进一步凝心聚力、奋发图强，推动集团各项工作实现高质量发展。刚才，6位同志作了汇报发言，建国总经理代表集团作了很好的报告，对上半年工作进行了全面总结，用“八个下功夫”对下半年工作进行了安排部署，讲得非常透彻、非常到位，我完全同意，大家下去后要抓好贯彻落实。这里，我主要谈三个方面的问题。
一、怎样看待集团上半年的工作
今年上半年，集团在省委、省政府的坚强领导下，在省国资委和国资运营公司的悉心指导下，积极克服生产、生活、人员、机制等诸多困难，各项工作迅速破冰、有序开展，还有一些工作实现了从无到有、从0到1的创新，总体上是值得肯定的。可以用“五个正处于”来看待。
（一）生产经营正处于挖潜拓新的瓶颈点上。从上半年各项经营指标看，我们的生产经营仍处于瓶颈期，一些所属企业处于亏损状态，主要原因是传统市场相对萎缩，经营成本不断上升，新的利润点尚未拓展，需要我们逐企分析研判，加快破解瓶颈。
（二）板块布局正处于调整优化的突破点上。根据半年的探索实践，我们对集团业务板块作了战略调整，调整后的八大板块为“园区建设运营、农业生产资料、农产品精深加工、大健康、智慧农业、贸易流通、现代农业服务业、乡村建设”，更有利于拓展多元业务布局，更有利于发挥示范引领作用，更有利于集团长远生存发展。我们根据业务发展需要，设立了神农乡村产业、神农富通规划研究院2家子公司，其中神农富通的设立迈出了集团混改第一步，具有里程碑意义。同时，我们围绕八大板块，特别是聚焦功能食品、乳品、酿品、肉制品等重点领域，正在与省内标的企业开展谈判博弈，亟待结出硕果。
（三）农高区建设正处于夯基垒台的起步点上。为落实好省委、省政府关于市场化建设运营农高区的战略部署，集团先后赴上海紫竹高新区、南京国家农高区、黄河三角洲国家农高区、雄安新区、重庆渝北国家农业科技园区等地考察，牵头起草了《市场化建设运营晋中国家农高区的实施方案》，提出了“四双一引领”的建设运营路径，配合做好农高区“1＋4”规划编制，以核心区为重点，谋划实施总投资24亿元、年度计划投资11.8亿元的重点项目，配合农大建设有机旱作农业重点实验室，推进“神农、农大、农高区”三农合一农，拉开了高起点规划、高标准建设、高水平运营的大幕。
（四）内控管理正处于改革创新的关键点上。我们按照“高位起步、不走弯路”的要求，确定2021年为“制度建设年”，拟订制度体系156项，印发制度35项，做到了“四统一”。合理制定集团公司“六定”改革方案，按照“扁平化架构、板块化经营、专业化管理、集团化管控”的总体目标，创新建立“小总部、大中心”集团总部架构。优化集团固定资产投资和股权投资项目流程，构建了涵盖投资项目事前、事中、事后的全过程管控体系，切实以改革创新激发企业活力、提高风控能力。
（五）党的建设正处于巩固深化的提升点上。我们坚持把政治建设摆在首位，认真抓好党委中心组学习，扎实开展党史学习教育，精心安排庆祝建党一百周年活动。党委会研究重大事项86项，履行好“把关定向”的政治责任。深化“一企一品”，着力打造“三建三促三提升”的党建品牌，党建工作质量稳步提升。配齐配强关键岗位，锻造高素质专业化年轻队伍，为集团长远发展提供坚实的组织保障。
总的来看，集团初期工作虽然举步维艰、困难重重，但总体态势是好的，我们始终沿着正确的方向，迈着坚实的步伐，朝着既定的使命愿景和战略目标砥砺前行。
二、如何认识当前发展面临的形势与问题
善战者，求之于势。神农作为省属国企，既有鲜明的政治属性，又是独立的市场主体，必须做好“桅杆上的瞭望者”，准确把握当前的宏观经济形势、改革发展大势、行业发展趋势和企业战略走势。我们可以用“四个更加”来看待当前形势。
一是外部发展态势更加利好。上半年，全国经济反弹势头良好，宏观指标稳步复苏，消费潜力稳步释放，进出口增速持续攀升，上半年国内生产总值同比增长12.7％。我省和全国一样，延续了去年以来持续恢复、稳定向好的发展态势，主要经济指标继续保持回升，上半年全省地区生产总值同比增长12.2％，规上工业增加值增长15.9％，全省服务业增长10.9％，固定资产投资完成额增长18.2％，社会消费品零售总额增长30.3％，进出口总额增长108.4％，生产供给稳步增强，新动能增势强劲，有效需求加速释放，发展质效明显提升，民生保障稳固有力。特别是上半年，我省农业农村三项经济指标全面向好、好于全国。其中一产增加值完成330.4亿元，同比增长12.5％，高于全国4.7个百分点；一产固定资产投入完成219.1亿元，同比增长52.8％，高于全国31.5个百分点；农村居民人均可支配收入6690元，同比增长15.4％，高于全国0.8个百分点，这些都为集团发展提供了良好的外部环境。包括当前，实现碳达峰、碳中和已成为一场广泛而深刻的经济社会系统性变革，山西作为国家资源型经济转型综合配套改革试验区和能源革命综合改革试点省，实现“双碳”目标意义重大。前段时间，林书记主持召开了省推进碳达峰碳中和工作领导小组第一次会议，强调“要持续大力推进产业转型升级，深化能源革命综合改革试点，加快绿色低碳循环发展”。我们的乡村产业大多属于低碳、零碳甚至负碳产业，完全可以在“双碳”背景下打造成为全省转型发展的新支柱，这个历史机遇一定要牢牢抓住。
二是农业农村发展动能更加澎湃。***总书记在中央农村工作会议上，明确要求举全党全社会之力推动乡村振兴，今年以来先后赴福建、广西、河南、青海、西藏等地调研，都对“三农”工作发表重要讲话、作出重要指示。李克强总理、胡春华副总理多次召开会议，对全面实施乡村振兴战略作出重要部署。《乡村振兴促进法》也于今年6月1日正式施行，标志着乡村振兴战略进入有法可依、依法实施的新阶段。7月20日，唐仁健部长主持召开部常务会议，研究部署下半年农业农村重点工作，提出要“实施好种业振兴行动，扎实推进资源保护、创新攻关、企业扶优、基地建设、市场净化等重点工作”“要大力发展农产品加工、食品加工、休闲旅游、农村电商等，推动乡村产业高质量发展”。同时，国家各类利好政策集中释放，用“真金白银”说明了“农业永远是朝阳产业”“农村有巨大空间、可以大有作为”。7月22日，《中共中央国务院关于新时代推动中部地区高质量发展的意见》发布，通过8个部分25条内容，为推动包括山西在内的中部地区高质量发展勾勒蓝图。特别是第10条以“加快农业农村现代化”为题，提出“打造一批绿色农产品生产加工供应基地”“加快农村产业融合发展示范园建设”等具体举措，都为集团长远发展奠定了主基调、提供了硬支撑。
三是省委省政府要求更加明确。近段时间以来，林书记、蓝省长在全省密集调研，每到一处，都对乡村振兴特别是现代农业产业发展寄予殷切厚望，提出明确要求。特别是林书记在晋中市调研时，还专门点到了神农科技集团。7月22日，林书记主持召开了省委深改委第三十一次会议，提出“要把现代种业发展作为重大战略，推进晋中国家农高区（山西农谷）创新发展，全力打造山西杂粮优质种业基地”“要根据农村改革不断深化、乡村产业融合发展、农业组织形式和生产方式发生的深刻变化，深入推进“三支队伍”改革，强化必要的政府公益服务属性，培育壮大市场化社会服务主体”，这些都与集团未来的发展息息相关。7月14日，蓝省长在省委农村工作领导小组会议上，也提出“要以工业化思维抓现代农业”“发挥好农业龙头企业的带动作用”“把培育发展农业全产业链作为重要任务，贯通产加销，融合农文旅”“因地制宜开展长板招商，推动农业重大标杆项目落地建设”等具体要求，为集团今后发展增添了底气、增强了信心。
四是集团上下斗志更加昂扬。我们从一块牌子、一纸文件白手起家，历尽创业艰辛。特别是今年3月份以来，集团搬到了太谷总部办公，条件非常艰苦，大家都能积极克服寒冷、炎热、蚊虫、通勤等方面的困难，一些同志甚至都中了暑、打着点滴，但依然能义无反顾地坚守，全身心投入工作，这是我们集团最可宝贵的精神财富和制胜法宝。只要我们始终保持这种旺盛的斗志，就没有迈不过去的沟坎，就一定能积厚成势、破局突围。
同志们，集团上半年工作虽然取得阶段性成效，但客观上讲，仍缺少“非常之举”“非常之力”“非常之观”，一些指标萎靡不振、一些工作止步不前、一些方案久议不决、一些难关久攻不下，距离省委、省政府的要求和真正的示范引领效应仍有不少差距。刚才建国总谈到了一些问题，谈得非常精准。这些问题背后的原因，我想主要有以下五点，即“五个跟不上”。
一是思想观念跟不上身份变化。我们集团人员来自各个系统，有行政部门的、有国有企业的、有金融机构的、有高校院所的，大家的知识结构、思维方式、工作习惯都有很大差别，难免出现了一些思想不统一、工作不同频，甚至“部门孤岛”等问题。特别是一些同志的观念一时很难扭转过来，“等靠要”积习甚深，比如习惯等政府支持、等部门协调、等政策上门、等项目落地、等市场好转，唯独缺了拼抢意识。大家要清楚企业是什么？企业是不断追求利润最大化的经济组织，是随时根据市场变化作出理性反应的竞争主体，如果我们不拼不抢、守株待兔、与世无争，那是绝对干不好企业的。
二是经营手段跟不上市场形势。针对所属企业目前的经营困境，管用的办法不多，精益运营的理念还没有完全树立起来，对产、供、销、人、才、物有效配置利用做得不够，对现有的存量资源还不能很好地挖掘、盘活、利用，缺乏把低效资产“变废为宝”的措施。我们经常听到一句口头禅“差不多就行了”，这是一个态度问题，学习上一知半解、浅尝辄止，工作中只求过得去、不求过得硬，连自己的生活也是粗心大意。这种心态看似没有大错误，但是若干个“差不多”集中起来就会导致“差很多”。细节决定成败，1％的疏漏往往会造成100％的错误，所以一定要强化精品意识、细节意识，真正养成严肃、严格、严谨的工作习惯，对待企业经营自然就会寻求突破出好的经营方法手段。同时，集团自上而下还不同程度存在“跑冒滴漏”等问题，企业运行成本还有很大的压缩空间。
三是精神状态跟不上发展节奏。集团发展中会遇到许多新问题，在问题面前是止步不前等待观望？还是勇于开拓敢于突破？两种不同的精神状态，决定两种不同的结果。个别同志习惯待在“舒适区”，一遇到困难就习惯“躺平”，一有矛盾就习惯性上交，缺乏敢于“亮剑”的精神；个别同志缺乏对标、超标、立标意识，工作满足于一般化、平均化；个别同志主人翁意识不强，对集团发展事不关己、高高挂起，对困难问题无动于衷、熟视无睹，没有做到与集团同荣辱、共进退，整天无所事事、坐班熬点，荒废了时间，浪费了资源。借今天的机会，请大家扪心自问一下：这半年来集团哪项成绩是由我这个部门来推动的？集团哪项业务的开展是由我这个部门来引领的？集团哪些方面没有做好是因为我这个部门没有做好而造成的？有没有为了集团发展而经常有如坐针毡、半夜惊醒的感觉？大家要认真思考一下，要始终保持适度的紧张感，井无压力不出油、人无压力轻飘飘，适度的紧张感对于一个单位、一个团队、一个组织、一个人都是有益的，压力就是动力。
四是能力素质跟不上岗位需求。面对瞬息万变的市场环境和慢进亦退的发展格局，集团人才队伍有待进一步加强，“十”字型人才比较匮乏，特别是懂经营、会管理的专业人才十分短缺；一些同志习惯呆在“信息茧房”中，知识储备、实践储备跟不上，存在严重的“本领恐慌”，甚至连一些基本的工作套路都不懂，与集团长远发展要求不相适应。我们年初提出打造的学习型组织，是不断反思、不断对照、不断提升、不断思考新问题、不断接受新观念、不断求得进步的组织，现在来看，距离实现这个目标还任重道远。未来，每个部门的人员都应该有相对侧重的分工，大家在相应的领域都是行家里手，具备专业能力，这样我们的总部就真正变成业务单元驱动的总部。要善于紧盯大事要事打攻坚战，紧盯急事难事打歼灭战，紧盯薄弱环节打持久战，善于抓本质、抓重要、抓关键，切实做到“打鼓打到重心处、工作抓到要害上”。
五是执行落实跟不上事业需要。蓝省长说，任何工作“最后一公里”都是最重要的，“第一公里”一般问题都不大。我们的一些同志“头热脚冷”，执行力不足，习惯于“把说了当做了”“把做了当成做好了”，存在“选择性落实”“打折扣落实”的现象；一些工作平时推一推、动一动，不推不动，甚至推也不动；还有一些工作安排下去后，就泥牛入海、杳无音讯，不过问就永远没有反馈，等等。这些问题都是我们工作中的大敌，如不解决好将会逐渐消磨我们的斗志、挫伤大家的士气，浇灭战斗的激情。我们既要有健全的制度规则作保障，更要有及时反馈的“复命意识”和“划句号”的能力，真正做到凡事有交代、件件有着落、事事有回音。
三、统筹做好下半年各项工作
孔子说，“知者不惑，仁者不忧，勇者不惧”。下半年工作纷繁复杂，一定要认真谋划、理清头绪，坚定发展信心、坚持问题导向、坚决落实责任，奋力推动各项工作再上新台阶。重点要打好“六张牌”。
（一）打好战略牌，明确使命愿景、平台板块的支撑之道
集团发展任何时候都要讲战略，而且越是到了关键期，越要把战略摆在重要位置。年初，我们已经明确了“1638”发展战略（即一个愿景目标、六大功能定位、三大核心平台、八大业务板块）及“双‘百十一’三步走”目标，这是集团宏观层面的战略。同时，我们还要细化确定微观层面的战术，进一步把集团“十四五”期间的发展路径描述清晰。
“十四五”期间，集团要坚持“一核三型、五化五力”总体思路，大力实施“四个工程”，推动集团实现高质量跨越式发展。
“一核三型、五化五力”总体思路，其中“一核”即以“坚持党的领导、加强党的建设”为核心；“三型”即打造平台型、引领型、价值型企业；“五化”即实行多元化布局、板块化混改、专业化投资、精益化运营、制度化管控；“五力”即不断增强企业经济竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力。
“四个工程”即“618”板块裂变工程、“515”项目攻坚工程、“356”内控提升工程、“333”党建品牌工程。其中“618”板块裂变工程即到“十四五”末，集团共划转、混改企业60家以上，营收规模超过100亿元，形成“八大板块优势”；“515”项目攻坚工程即到“十四五”末，集团在全省范围内实施重点项目50个，总投资100亿元以上，实现净利润5亿元以上；“356”内控提升工程即全面落实好国企改革三年行动，集团制度体系进一步健全完善，内控管理水平全面提升，“五提六只要”要求贯穿始终，成为集团发展的核心驱动力；“333”党建品牌工程即“三建三促三提升”党建品牌打造成效显著，党组织战斗堡垒和党员先锋模范作用充分发挥，党建与发展同频共振、互促双赢。
在这里，我想重点讲一下“618”板块裂变工程，这也是微观层面的核心工程。我们要重点围绕八个板块精耕细作、修宽航道，形成引领全省现代农业发展的“航母战斗群”。在“618”板块裂变工程中，集团所属企业5年内要裂变到60家以上，而当务之急是要在现有7家子公司基础上，新启动设立12家板块骨干子公司，分别是神农农高区建设运营有限公司、神农种业集团有限公司、神农农资集团有限公司、神农食品集团有限公司、神农大健康产业发展有限公司、神农农机集团有限公司、神农农业大数据集团有限公司、神农农业供应链集团有限公司、神农农业社会化服务集团有限公司、神农乡村建设集团有限公司、神农投资集团有限公司、神农品牌管理有限公司。这些公司都属于板块骨干子公司，而目前我们正谋划设立的原粮公司、中央厨房管理公司、人力资源公司等，包括农业农村厅即将划转过来的19家事业单位，随后将根据各自隶属板块，再作进一步的整合重塑。
我们要以这些骨干子公司为核心载体和支撑，开展一系列并购重组和后续生产经营，着力打造“八大板块优势”。
一是在园区建设运营板块形成“机制改革优势”。要按照省委、省政府部署，加快设立神农农高区建设运营公司，以核心区为重点，开展市场化建设运营。在农高区外，我们还要以设施农业为重点，在全省范围内建设一批神农产业示范基地、神农示范园区，着力打造京津冀地区的重要农产品供应基地。
二是在农业生产资料板块形成“源头竞争优势”。我们要按照省委关于种业振兴计划的战略部署，依托省农业农村厅拟划转的畜牧遗传育种中心、薯类脱毒中心、水产育种养殖科学实验中心等单位，组建专业团队，整合头部企业，设立神农种业集团，着力打造小米、高粱、马铃薯、玉米等旱作拳头种子产品，力争5年内实现主板上市。我们还将设立神农农资集团，在化肥、农药、饲料等生产资料领域拓展布局，确保在产业链“头”端掌握话语权，提高核心竞争力。
三是在农产品精深加工板块形成“全链赋能优势”。我们要设立神农食品集团，聚焦酿品、乳品、功能食品等农产品精深加工领域，继续推进与重点标的企业的混改谈判，力争尽快实现破局。在实现并购重组后，通过资金、品牌、渠道等方面赋能，打造一批家喻户晓的神农食品品牌和上市公司，同时带动更多群众增收致富。
四是在大健康板块形成“产业融合优势”。我们要设立神农大健康产业发展公司，依托神农智华、生物院等企业，深耕功能食品、保健食品，着力打造全国牡丹籽油第一品牌，培育健康食品的“老字号”企业。同时还将依托拟接收的相关公司，积极布局中医药、康养等领域，建设重大生物技术研究和产业化平台，擦亮五百年中医药品“金字招牌”，打造山西农业大健康产业生态圈。
五是在智慧农业板块形成“技术策源优势”。我们要依托省农业农村厅拟划转的省农业机械化服务中心，设立神农农机集团，推进智慧农机装备园建设，为开展社会化服务打好基础。我们还将设立神农农业大数据集团，与云时代合作建设大数据平台，深耕数字农业农村业务，为包括农业金融在内的“三农”场景提供数据赋能。要与华为、京东等企业对接合作，以云计算、物联网等技术为核心，打造具有神农特色的智慧农业系统解决方案。
六是在贸易流通板块形成“品牌渠道优势”。我们要依托粮油集团及拟设立的原粮公司、中央厨房管理等公司，加快设立神农农业供应链集团，筛选确定神农产品名录，建立质量标准体系，同时设立神农品牌管理公司，尽快打响“晋我家”区域公用品牌。我们还将在农产品批发零售、冷链仓储等领域加快布局，沿全省高速公路服务区建设“神农优特体验店”，在各县市设立“神农农业奥特莱斯”，打造全省最重要的农产品贸易流通渠道，畅通山西“特”“优”农产品“双循环”通道。
七是在现代农业服务业板块形成“标准引领优势”。我们要结合全省“三支队伍”改革，依托省农业农村厅拟划转的省农业产业化指导服务中心、新型职业农民培训中心、农牧业技术综合服务培训中心等单位，加快设立神农农业社会化服务集团，在生产托管、产教融合、科技推广、标准制定等方面拓展，把一系列种养殖“神农标准”“神农方案”推广到田间地头、千家万户。
八是在乡村建设板块形成“标杆样板优势”。我们要以乡村产业发展公司为试点，在高标准农田建设、土地整理、固废利用循环经济等领域深入探索，形成成熟经验模式，并以此为基础，设立神农乡村建设集团，整合省内外优势资源，全面参与美丽乡村建设、农村人居环境整治、土地整理、生态修复、农旅融合等项目，在全省打造乡村建设行动的“神农样板”。
（二）打好经营牌，找准扭转亏损、实现盈利的破解之道
临事而惧、好谋而成。面对当前的经营困境，不能熟视无睹，必须拿出硬方法、硬举措来。刚才，建国总给大家通报了全年的经营目标、固定资产投资项目建设目标、科技创新目标、安全生产目标及员工收入增长目标，这些目标也在党委会、董事会上进行了研究审定。大家下去后一定要压实责任、倒排时序，对标一流、补齐短板，力争各项目标任务圆满完成。特别要针对目前所属企业持续亏损的现状，坚持“分类施策、一企一策”，努力扭转过渡期间经营管理水平下降、经营业绩下滑等问题，确保全年经营业绩水平同比稳中有进、逐步好转
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