XX集团企业公司关于坚持市场化方向全力推进平台公司改革转型的建议
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新时代背景下，平台公司如何通过深化改革卸下包袱开辟新路，对于实施产业强市战略、推动我市经济社会高质量发展具有重大意义。为此，市政协经济科技委员会会同民建市委会成立专题调研组，赴市国资委和各平台公司走访调研。x月x日，市政协召开x届x次常委会议，就“推进我市平台公司改革转型”进行了专题议政。
常委会议认为，近年来，市委、市政府高度重视平台公司改革转型，高点定位，科学谋划，务实推进。市国资委作为职能部门，推出一系列重要举措，做了大量富有成效的工作。各平台公司结合自身实际，在突出主营业务、强化债务风险防控、提高项目投资绩效、提升国有资本运作水平、妥善化解历史遗留问题等方面积极应对，各项转型工作成效初显。比如，市国控集团初步明确了金融投资服务和产业发展两个主业定位，通过创新业务模式，使自身造血功能有所增强，至20xx年末集团总资产、净资产、并表营收分别比组建之初（20xx年末）增长51%、66%、70%；城建产业集团紧扣“城市产业投资运营主体”定位，初步明确了“绿色发展、城市建设、现代服务业、公共服务、城市商业”五大重点发展板块，在加快重大资产重组、整合产业板块资源、提升产业发展质量方面做了许多工作；交通产业集团初步明确了交通工程建设、交通服务业、片区开发三大重点板块，在交通枢纽建设运营、交通基础设施管养等方面进行了有益的探索；文旅产业集团初步明确了旅游、投资建设、文化金融等三个板块，正在实施金山街重大项目，拟创建六个专业化公司、进一步提升发展质量。
当前，平台公司在改革转型中虽取得了一些成绩，但仍存在不少突出问题，主要表现为：一是转型动力不足。平台公司总体上行政化色彩较浓厚，市场意识、风险意识不强，创新发展的思路不宽、路数不多。二是突出主业不够。核心业务占比不高，业务板块重叠较多，部分投资项目决策盲目、绩效不佳，整体盈利能力不强，造血功能偏弱。三是债务包袱沉重。债务规模较大，债务结构不尽合理，且化债偿债的方法手段不多，融资难度增大。四是体制机制不活。企业外部政企分开不够彻底，地方政府对平台企业的管理制度及方法不够完善，平台企业的市场化法人主体地位尚未真正确立；企业内部经营管理比较粗放，下属公司亏损面较大，职工队伍臃肿庞杂，懂经营、会管理的专业团队和专业化人才严重匮乏。
常委会议认为，加快推进我市平台公司改革转型箭在弦上、势在必行，要按照市委、市政府的统一部署坚定贯彻实施，并坚持市场化方向，加强顶层设计，加快思想转型，落实“降债务、调结构、活机制、增效益”的总体思路和瘦身强体的要求，突出主业、增强活力、健全机制。为此建议：
第一，提升发展站位，推动思想观念转型
一要充分认识改革转型的重要性。平台公司改革转型是省委的要求，也是省委巡视组要求我市整改的项目。改革转型的基础工作之一便是控制债务总量，防范金融风险，这也是中央“三大攻坚战”之一防范化解重大风险的具体要求。二要深刻认识改革转型的现实意义。平台公司原有属性本质上是政府的行政性平台，其原有运行模式已难以为继，加之多年来积累的历史遗留问题，导致目前运营发展举步维艰，亟需通过改革转型来破解发展难题。三要推动思想观念真改实转。各平台公司包括下属单位要加快转变思想观念，聚焦市场导向，激活创新动力，积极探索市场化转型之路，变外部输血为内部造血，真正“改”出新气象，“转”出新活力。
第二，聚焦主导产业，整合重组要素资源
一是聚焦主导产业。市政府及其职能部门要加强顶层设计，指导帮助平台公司明确发展定位，聚焦主导产业，实现错位发展。比如，国控集团可否重点围绕产业发展、金融服务，通过强化资本运营，逐步向国有投资运营主体转型；城建产业集团可否聚焦城市片区开发、基础设施代建、城市市政公用和公共服务产业，逐步转型为城市产业投资运营主体；交通产业集团可否围绕路桥港和江海河联运，重点培育交通基础设施、交通运输、铁路建设和现代物流产业，逐步转型为交通产业投资运营主体；文旅产业集团可否立足培育大旅游大文化产业格局，运用“互联网＋旅游目的地”的新型旅游业态，实施旅游“走出去”和资本“引进来”战略，逐步转型为旅游文化产业投资运营主体。二是整合要素资源。坚持以资源资产为纽带，外引内联，加强合作开发，将散落的各种资源要素进行整合，加快实现企业内部资源向主营业务和核心子公司集聚。比如，市级层面可通过优化顶层设计，助力文旅集团放大旅游资源优势，探索将“三山一湖一渡”（金山焦山北固山风景区、金山湖风景区、西津渡历史文化街区）的旅游资源进行市场化整合，争取打包上市，培育旗舰型旅游骨干企业，着力形成新的旅游经济增长点，持续做强做大旅游产业；交通产业集团可通过以路桥建设集团公司为核心，整合相关资源，打造新的核心业务板块；国控集团可通过各类资本要素的集中运作，打造金融控股平台，将人财物等发展要素向主业聚焦，提高产业集中度；城建产业集团在与江苏索普集团资本联动发展的同时，可探索运用特许经营资源来帮助集团实现效益和形象的提升。三是加速平台重组。目前各平台公司的现状是初步整合的结果，必须本着资源整合效益最大化的原则，积极稳妥推进新一轮创新型重组，具体可分两个层次展开：一是平台公司内部的重组，二是平台公司之间的重组。建议实践层面可先从平台公司内部下属子公司业务整合入手，逐步消除业务板块的重叠，重点加快对分散在各产业集团的酒店餐饮、房地产、物业管理、停车场运营等业务实施整合，成立专业化公司，提高管理协同效应和资产经营效益。各平台公司之间的重组，需要市政府及其职能部门牵头，强化顶层设计，积极探索实施国企改革中普遍推行的“归核化”战略，使各平台公司真正实现资产整合与业务重组，切实提升市场竞争力。为稳妥推进改革进程，可暂时不变更资产所有权人，通过资产作价入股、委托经营等方式组建专业化公司，逐步形成“综合性集团公司—专业性公司”的“1+N”发展格局。比如，国控集团可整合目前国资委监管的经营类企业及股权，形成专一的投融资金融产业集团，专业从事相关投资、经营、并
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