医药新周期，如何布局终端营销第二曲线（二）：战略谋局篇
【德兴隆观点】
资本化过热、市场化过度、价值化过低，是医药行业的过去历史中的主要表现形式。随着新周期的来临，布局第二曲线形成新的发展驱动力，成为各个医药企业新的战略选择！
没有顶层设计，自己做什么都是错的；没有底层逻辑，别人说什么都是对的。这种现象的根本原因是企业没有自己的战略定力和战略规划。
企业的发展需要预测行业趋势，同时要分析竞争态势，但更主要的是确定自己的企业优势。
战略规划就是将自己的企业优势能够匹配行业趋势，同时形成自己在竞争格局中处于有利的态势。
现在最热门的一个话题就是行业的不确定性，营销环境处于大变局之中，不确定性在增强。其实这是大环境大趋势，作为医药行业而言，在终端营销的微环境之中，确定性是非常稳定的。合规经营、品质提升、微利运营、刚性需求，这四个方面在终端营销中将确定性进行了边界的定义。有了发展趋势，有了经营边界，有了底线逻辑，有了线性增长，有了成功路径，就说明这个行业具有了确定性。企业就围绕着这些要素进行自己企业优势的激活，形成特定赛道中的有利竞争态势。
医药企业的战略发展要围绕着盈利模式、产品结构、平台赋能、客户合作、团队组织，终端动销进行系统性、专业性、有效性的营销生态构建。
在最新的医药经济周期中，医药企业的战略定位是以高品位布局大市场，实现企业的数字化、智能化、专业化、品牌化，要从以下8个方面进行战略预见和统筹兼顾。
1，企业发展的确定性。
在不确定性的环境中寻找确定性，这需要企业的战略高度和大局思维。要做黄金单品，要做第一品类，要与客户做多维度的链接，平台对终端营销要赋能，要形成创客机制，终端动销要形成资源的有效激活，大健康产品要形成丰富的产品线等等，与终端营销有关的内容，都是医药企业需要把握确定性的基本趋势和方向。
2，营销模式的创新性。
在传统的营销阶段，只要掌握一个营销方法，不管是广告促销还是客户返利，都可以形成一定的市场份额。现在需要一系列的营销方法的组合，也就构建成了营销模式，营销模式的创新并不是特立独行，是在原来资源的基础之上，必须符合自己企业的竞争优势。医药行业的成功有很多方法，成功的企业一定有属于自己企业独特的营销主张，符合自己企业并且真正产生终端营销效率的营销模式，才是最好的创新模式。
3，平台运营的高效性。
现在医药企业的营销力是整体的运营能力，包括产品结构、渠道组合、客户管理、费用合理使用、终端动销的实用性、数字化的精准性、终端全渠道的营销能力，甚至包括资本、物联网等有形和无形的各种要素的运营。企业的平台能力讲究的是效率，而不仅仅是某一个产品销售额的多少。
4，产品规划的专业性。
产品规划的目的性必须明确，是围绕着产品的临床学术推广属性？还是围绕着零售药店患者疾病的治疗方案？还是围绕着基层医疗的终端动销疗法项目管理？还是围绕着客户利润最大化的合作方式？这是产品的战略问题。产品规划必须是企业战略行为，而不仅仅是市场部或者是学术部的部门某一个人的个人行为。产品规划涉及到多学科、多部门、多资源的协同，销售部、学术部、推广部、客户部、信息部、财务部都对产品规划有不同角度的见解和意见，共同打造。
5，团队组织的协同性。
企业营销实行的是项目制，这样各个部门横向合作和纵向直线都具有领导关系。以哪一个项目为主体？以哪一个部门为主导？以后由哪一个人负责？其他部门都要协同配合。所以现在的部门既不要求扁平化，也不要求专业化，而是要求协同性。部门之间只有针对某一营销目标共同协同。销售部是执行，市场部是方案的精准策划，学术推广部是市场动销的专业背书，客户服务部构建客户的关系链接，这些部门缺一不可，共同协作，我们也经常称之为“四轮驱动模式”。部门领导是帮助下属员工解决问题，而不是上传下达的行政命令，领导能够亲临一线解决基层员工解决不了的问题。
6，客户合作的有效性。
制药企业与零售药店或医院这些销售终端的合作不是名誉上的合作，也不是形式上的合作。什么战略合作、重点客户、学术基地，这都是没用的说辞。关键在于具体项目的合作，究竟是哪一个品类？哪一个人群？做的重点内容是什么？只有具体到合作的内容，客户的合作才能够体现有效性，双方的有效资源才能充分激活。不要大而空的发合作证书，合作牌匾，拍合作照片，到最后不知道具体做什么，这种合作都是形式上的虚无缥缈，对产品没有一点实际落地执行的有效性。
7，方案实施的精准性。
在数字化、平台化、精准化的原则下，体现一品一策一区域的营销原则。方案不能有效实施就是废纸，就是资源浪费，就是市场的无用功。产品是哪一个品类？如何销售争取第一？哪一个品类有这么大的份额？能够切割多少？在哪一个终端要做哪些具体工作？是由哪位店长或者是医生在推动产品的学术和营销？一定要具体到某一个产品某一个店面某一个人员身上。营销方案不是个想法，是实时的具体运作内容，是要产生营销结果和具体销售的行为表现。
8，终端动销的连续性。
终端动销活动不是阶段性的终端销售上量，不是产品的买赠或者是促销，更不是利用会员日节假日进行库存的清理。终端动销活动是一个系统工程，必须有连续性。如果没有可持续的连续性，终端动销活动就成了搞运动，搞冲锋，就是阶段性压货或者进行临期性的过期货的清理。不能够将产品的体验和客户的管理始终保持一致性状态，打一枪换个地方，也就逐渐地失去了客户的信任和患者的持续消费需求。
医药的战略必须建立在今天能够有动销，今天能够有合作，今天能够有增长的基础之上。战略不是未来，不是想法，也不是愿景。战略是实现持续目标的每一步，每一点，每一天都有进步，最终才能实现不间断的增长。
营销永无止境，营销没有哪一天的成功，只有日积月累的持续增长。
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