经验交流：深入实施人才强企战略 加强高素质人才队伍建设
?近年来，*公司持续夯实“两个确保”，高效完成*油料轮换任务，有序推进“百万吨级储备基地”建设，公司保持健康平稳发展。随着*油料经营规模的不断扩大，*公司在未来一段时期将处于改革发展的重要战略机遇期，需要一支堪当重任的高素质人才队伍。对标国资委“双百行动”的要求，检视当前组织人才工作，以切实有效的措施，有针对性地解决人才建设瓶颈，为公司改革发展提供有力的人力支撑成为当前一项紧迫的工作。
一、紧密围绕企业战略和业务发展核心实施人才战略，打造铁军队伍
国以才立，政以才治，业以才兴。党的十八大以来，*公司深入贯彻新时代党的组织路线，坚决落实党管人才原则，持续深化人才发展体制机制改革，人才队伍建设不断实现新突破。
坚持党管人才，人才工作方向进一步明确。坚持新时代党的组织路线，明确党委统一领导，组织部门牵头抓总，有关部门各司其职、密切配合，初步形成了齐抓共管、协调推进的人才工作新格局。党的十九大以来，立足干部人才队伍实际，在用好各年龄段干部的同时，加大优秀年轻干部培养使用力度，先后调整二级单位负责人300多人次，调整后年轻干部占比提升到24.8%，公司党委选人用人民主评议好评率从88.24%提升到91.95%。修订干部员工选拔任用、职级晋升、招聘录用、教育培养、考核评价、激励约束等相关规章制度40余项。探索推进管理与专业“双通道”建设，充分用好中储粮管理集团高级职称评审委员会和职业技能等级认定中心平台资源，打造专业序列人才梯队。
围绕战略需求，人才支撑作用进一步凸显。以企业经营战略为依托，随着企业战略目标调整，持续优化调整人才实施策略。在人才增量方面，通过企业人员编制、用人计划等管理手段，对企业人工成本净增量进行宏观管控，通过“统分结合、适度下放”的方式，分类别分情形向基层企业下放用人权限，多方开拓渠道，引进优秀青年人才，快速填补企业阶段性扩张产生的优秀青年人才缺口，调整人才队伍结构。近5年，员工平均年龄逐年下降，从37.88岁降到36.83岁，平均受教育年限12年以上人员占比逐年提升，从80.52%升到83.27%。在人才存量方面，按照“集中管控、突出重点”的管理模式，着眼未来发展需要，分层级分序列推进人才培养计划，开展公司系统14个专业序列人才摸底，重点围绕党的理论教育培训、管理干部领导力提升、新员工培养、专题业务培训等项目，共培训5.7万人次，近5年取得职称人数增长近10%。公司系统干部员工综合素质和专业能力持续提升。
深化国企改革，人才活力潜力进一步释放。聚焦企业价值创造，以“三项制度”改革为抓手，着力深化薪酬激励机制改革，落实人才福利待遇保障，充分调动各类人才积极性、主动性、创造性。按照岗位价值确定差异化年度薪酬标准，将薪酬分配向“责重”者倾斜，持续完善“内部公平、外部公平”；实现经理层成员任期制、契约化管理以及全员业绩考核全覆盖，考核结果作为员工职级晋升、干部选拔等的重要依据。激励干部员工担当作为，按照“三个区分开来”，审视问题背景、决策过程、动机取向、客观结果等，制定尽职合规免责事项，大力实施评优评先，推动干部员工敢闯敢拼、敢抓敢管，激发人才与企业同进步、同发展。
二、人才队伍建设与“双百企业”的要求存在一定的差距
百年变局进程中，新一轮科技革命和产业革命突飞猛进，国有企业正处于深化改革、加速发展的重要时期，人才的决定性作用进一步凸显。面对繁重的改革发展任务，企业组织人才工作面临严峻挑战，许多方面暴露出差距和不足。
人力资源中长期规划不足，人才结构性矛盾日益凸显。公司发展规划、业务类别都在快速调整，人才梯队建设变化周期滞后于企业调整周期。由于动态调整的人力资源跟随机制不完善，近几年在人才引进和供给配置上出现短板，人员数量、结构问题逐步显露。
人才结构契合度有偏差。人力资源质量逐年改善，但年龄、学历方面仍存在结构性缺陷。一是年龄结构呈现老化趋势。目前平均年龄36.83岁，虽然较中央企业平均水平39.93岁低，但没有明显优势。东北区域企业员工年龄偏大，部分员工难以适应技术进步、严格管理的需要。二是高学历、高职称人才比例失衡，与企业性质契合度不高。本科及以上学历占比56.2%，较中央企业平均水平48.53%高出7个百分点，与现代仓储企业性质不匹配。具备职称人数占比19.24%，较中央企业平均值31.73%差距较大。在具备职称的人才中，中级及以上职称人数仅占8.48%，较中央企业平均值19.66%低约12个百分点，专业人才相当不足。
人才储备数量不足。人力资源成本管控取得一定成效，但人才总量跟不上企业快速发展需要。一是人才总量不足。公司始终关注人工成本控制，坚持用人从严，绝大多数企业不存在冗员现象。但在企业规模短期快速扩大、出现政策大幅调整等情况下，人力资源没有储备，短期无法快速补充增量。三分之一的单位整体缺编率超过30%。近几年公司新招录应届生由于薪酬待遇、落户指标、工作压力等与心理预期有距离，入职3年这个区间段人员流失频率较高，中高级技术人才、业务领域专业人才以及东北地区企业招聘成功率低。多种因素导致人才补充跟不上人才需求。二是核心人才不足。企业中高级优秀人才存量与企业高质量发展人才需求之间存在较大缺口，尤其是35岁左右优秀年轻管理人员紧缺。
高水平培养体系亟待健全，人才多元化发展通道不畅。经过长期的实践和积累，目前*公司各级组织已经基本形成了相对完整的人才培养发展体系框架，但存在着人才培养政策、制度系统性不强等问题。
晋升通道单一。近几年一直面临处级优秀年轻干部配置难的困境。从本次调查数据分析看，现有科级干部储备不足，但有大量主管、专员任现职级时间较长。究其原因，主要是长期以来,公司主要采用行政管理岗位晋升通道为主导的晋升模式。一方面，原有“三定”对科级、主管级编制限定较少且没有形成科学级差，当上一层级职数需求比例扩大时，递次层级干部储备无法满足选拔需求。另一方面，专业技术人员被动按管理岗位路径晋级。
培训体系有待优化。各级管理者对于开展培训的必要性认知是较为一致的，并积极开展管理实践，被培训者却出现了参加培训的积极性不高的现象。剖析原因，主要是培训效果没有达到需求预期。一方面，对于培训管理的系统性、个性化研究不足，针对不同人才的横向分层、纵向分类的培训框架体系没有固化下来。另一方面，以临时性课堂授课等同于培训培养的现象普遍存在，培训手段过于单一。在案例学习法（占比50.4%）、参观见学法（42.9%）等调查中，员工偏好度较高的亲临式培训方法，由于资源不足、组织困难、费用较高等问题而很少开展。传统授课过程互动不足，员工对填鸭式宣贯接受度低。
市场化激励机制有待强化，人才创造性动力韧力不足。受公益类企业定位的制约，*公司在薪酬和绩效两大基础、核心激励机制的实施上，距离商业类企业的薪酬市场化水平、激励市场化程度仍存在较大差距。
薪酬管理机制不灵活，激励力度不足。市场化薪酬管理体系框架初步建立，但管理细度深度及效果效能距离改革目标仍有差距。一是薪酬分配市场化意识不够。经过近几年薪酬向一线倾斜的政策调整，基层员工薪酬水平在外部市场已具备一定竞争力，外部公平问题概率变小。被访者对于“同级同薪”的认可度占比较高，64.77%的人认为如果级别相同的岗位薪酬出现差异时将较大程度影响工作积极性。可见，目前企业所强调的“拉开差距”“以岗定薪、岗变薪变、按绩取酬”等市场化薪酬改革思路，没有在干部员工中形成普遍共识，或多或少存在平均主义倾向。二是激励方式多元性不够。不同岗位层级员工需求不同，激励多元化是强化激励的本质要求。目前激
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