一、技术团队建设存在问题
今年，人力资源部对各项目技术人员的专业能力、人员结构，技术专业团队建设情况进行了摸底了解。通过调研，我们专业技术团队存在如下共性问题：
1、专业技术人员专业技术能力低下。
绝大部分基层技术人员不会计算工程量、复核测量数据，没有最基本的现场施工质量、安全控制工作技能。大部分基层人员的存在是因为满足业主方点人头的需要。我们项目经理、项目总工、技术管理人员，连单日单车单人完成基本工作量都尚不清楚，现场施工管理，成本管理基本无任何的事前规划，疲于应付现场进度管理，绝大部分的能力和管理定位都停留在施工队长角色而已。
2、公司近几年来工作2-3年优秀的技术人员离职率高，而且越优秀的流失率越高，导致了公司专业技术团队无“人”可培养，无“人”可晋升，新力师无人带的局面。
3、项目技术人员“害怕”担任专业技术管理工作，一旦承担专业技术工作，工作量大，无晋升前途。这直接导致了各项目技术管理岗位缺编严重。如今各项目几乎找不出一个合格的造价预算的工程师。
4、公司各专业技术人员对公司推行的各项专业技术能力培训和专业晋升制度和活动，缺乏信任度，没有响应度。既无反对意见，也无赞成的表态。我们在访谈时，他们的感受是浪费他们的时间，他们是为了完成我们的工作任务而配合我们。我们培训的越多，投入的越大，他们的不同意见就越强烈。
5、公司绝大部分的管理重心只有一个，就是工程进度，“只要我多做点，公司的利润目标就完成了”，这基本就是我们各项目的共识，所以公司的利润管理也就成了进度管理，也必然导致了公司干部选拔的标准唯“生产”论，造成了“技术无用”的价值观导向。因为“技术无用”的导向，我们的技术员队伍越来越涣散。技术无法形成利润增值，最根本的原因，我们没有技术能力通过优化设计优化造价提报项目效益，我们连造价计量审计规划都没有，在“坐”等经营成果，而且认为做设计优化造价优化实在给项目找麻烦，利润低下是必然的结果。
二、改善措施及思路规划
提高公司各级项目管理人员的专业技术能力，打造公司专业技术团队的核心在于公司项目管理的正确价值导向的确立。通过正确价值导向的建立，项目管理人员专业技术能力自我学习提高的赋能机制，是我们技术人员培训实施的核心目标，是打造公司未来项目经营管理团队的基础。
1、公司各级项目管理人员必须通过专业能力测评，才能予以定职或晋升。对于已被任命的项目经理、项目总工等人员，应全部进行技术管理模块能力通关测评，对于不能按要求完成的，予以降薪降职使用。
2、各项目技术员可以主动提出申请进行各级专业能力测评；不主动提出申请专业能力测评的，不予以定职定级或晋升。
3、所有提出专业能力测评的人员，提供测评自证材料，测评结果，在公司予以公示，建立公平、公正的人才选拔机制，树立优秀学习典型，打破公司大锅饭式的提薪，论资排辈式的晋升。
4、鼓励各项目树立优秀专业能力学习成长标兵，根据专业技术能力和绩效考核，尽快建立技术专业晋升通道，特别对于2-3年阶段的优秀技术人员，应制订1对1的专业晋升辅导计划，合格一个，晋升一个，稳定一个。
5、将项目部技术员等关键岗位列入项目经理后备人才。
6、分解各项目利润考核指标，应分解为造价审计指标，分包单价降低指标，材料损耗指标，施工公司实体化指标，以项目效益最大化为指导方向进行考核，不能仅只考核绝对值。考核绝对值，对于项目经营几乎没有指导意义，而且因为投标造价的不同，而造成项目部考核标准存在较大差异，导致了项目部利润考核存在较大误差。
7、我们现在的大多数项目中高层管理人员，由于缺乏专业技术能力，导致了卡在项目管理岗位的中间层，他们的不流动，也导致了基层无法成长迅速走上管理岗位，是公司2-3年优秀员工流失率高的主要原因，因此对此类员工的岗位调整是公司组织机构优化的重点。对于工作6年以上未能达到项目总工的专业能力的项目管理人员，原则上不得担任项目中层管理岗位，应优化流动至施工公司。
8、简化明确公司技术类岗位任职资格能力标准，使每一位项目技术人员可以对号入座，自己现在处在什么样的能力水平；需要学习提高那些专业能力才能晋升，建立自我学习提高的机制，使学员学会自我承诺，敢于承担责任。
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