前几天读了一本电子书，是给刚刚提拔为基层的部门经理或者车间主任的初级管理者写的书，也给想成为管理者的人入门管理书。文章短小精悍，有实例讲解，通俗易懂，就把一些好得段落记录下来，方便自己复习。
1、通过现有 NPS 调研中的产品需求反馈来建立一个反馈机制，并在执行中分析效果。 有了这些潜在的项目机会和需求，就要制订项目计划，这些计划可能是本部门能够独立承担的，也可能需要其他人或者老板的参与。项目的起点和终点、每个人分工负责的工作内容、其中的检查点和里程碑有哪些，就是项目计划的内容。 除了分析和计划，执行也是一大挑战，因为它们往往和日常工作的时间、资源有冲突，因此你需要将项目的成果期望跟老板讲清楚，得到执行灵活度上的支持。这种项目的执行没有规章制度的保障，因此你需要定期进行进度和问题评估，及时介入和进行恰当的目标调整。 项目管理的最后一环是复盘，也是这些项目中最有价值的环节。因为我们希望通过改进和创新的计划得到更好的成果，那么在项目结束的时候就要来检阅一下我们是否达到了预期的结果，计划的改进方式是否可行，怎么来沉淀到日常运营方法中。 有了以上这几个 PDC*** 环节，你肯定能够写出一份简洁而有价值的改进尝试报告给老板。我的经验当中，最多只有 10% 的中层经理能够做出类似的行动，希望你是其中一位。更重要的是， 这样的工作方法无论对你个人，还是对公司都是最有价值的。所以记住，做项目经理，而不是部门经理。 第三，做一位 Mini CEO。你可能听到过这个概念，你的老板也可能提到过这样的期望。那么 Mini CEO 到底是什么意思呢？从我个人的体会来讲，有这么几点： 一是好的中层干部，无论管理什么职能部门，都要有客户导向。无论你是负责采购，还是运营，都要想到你的工作怎样给客户创造价值，用更低的成本获得更大的产品使用价值。这句话是一切企业经营的最终结果，也称之为「外部结果」。反过来说，有很多所谓的结果，只是企业在运营过程中产生的内部结果。比如你培训了 10 位电话销售，这当然是一种工作成果，但距离我们要的外部结果（围绕客户的价值创造）还有很远距离。在和老板协作的时候，你要知道他最关注的是外部结果，所以如果你的工作规划、设计和交付都能够围绕客户价值的外部结果，对老板来说，是很大的宽慰。 Mini CEO 的第二个能力特征是具备财务观念，了解会计的一般概念，能够读懂一家企业的财务报表，并能够提出问题。在众多的财务概念中，Mini CEO 起码要了解成本类型、毛利率等基本概念。当你有了这个意识和能力的时候，你所能够掌控的可能就超过了一般职能管理了，开始能够承担独立业务开拓的重要使命。
2、Mini CEO 的最后一个目标是人才梯队意识。除了一般意义上的招聘、选拔、培训等责任外，Mini CEO 特别要重视找到能够替代和在专业程度上超过自己的人，因为只有这样，自己才有职业发展上的空间，也才能给团队成员发展的空间，这是一家健康成长的企业最佳的人才拓展模式，否则公司要么不得不空降高管，要么发展机会被错失。
3、因为目标没有对齐，导致工作没有有效的成果，下属泄气，上司不满意，这种双重打击是对中层管理者最大的折磨。 在团队里，目标不清晰有几个常见的原因，第一个原因就是把任务当作目标。招聘两名测试，这是任务；提升软件交付质量才是目标。而且，这还不够，软件交付质量到底低在哪里？补充测试人员是不是最佳的解决方案？有没有投入更少、成效更明显的解法？有了这样的思考和沟通才能从任务中找出真正的目标。反过来说，如果把任务当作目标，我们很有可能明明完成了任务，却依然没有让老板感觉问题解决了。管理者总是习惯布置任务，你的老板也不例外，背后的目标之所以不沟通，不是因为忘记了， 而是它的确容易含糊。有时候，计划任务的人也未必真的想清楚了目标到底是什么。遇到老板直接吩咐的任务，记得一定要理清这个任务背后要达成的目标是什么，因为如果你不搞清楚，你的下属更加不可能搞清楚。
4、KPI 只有高低之分，没有重点和主次。但是企业在不同阶段面临的关键挑战和机会是完全不同的，这时候很难立刻去修订每个员工的 KPI，就算有这个时间，盲目按人头分配 KPI，也做不到任何的针对性和聚焦度。中层管理者往往自己也被 KPI 所累，老板说只要结果，于是你也和下属说只看结果，这是管理的毒药。结果固然是大家都想要的，但是管理的任务是找到成因，而不是只盯住结果。
5、到底要怎样才能和老板对齐目标呢？我的建议是从一次恳谈开始。拉着老板和下属一起开一次目标识别的会议，先抛掉现有的任务安排和 KPI，大家一起来说一说对我们真正有意义的目标是什么。别怕大家七嘴八舌、鸡同鸭讲，也不用担心下属的水平不够，看不到全局。我们是要解决目标不对齐的问题，如果你想遮掩这些，那就是自欺欺人了。你不必担心这样的沟通占用老板过多的时间，我不觉得这样的会议需要
6、很长的时间，1 ~ 2 小时可以沟通出很多的可能性来。如果沟通会议发现问题真的很多，也别着急都把它们作为立即要解决的问题，先确定哪些 相对共识度高、重要性高，围绕它们寻找出科学的衡量指标，将这些作为各项任务设计和分解的准绳。这样，我们就不会在日常工作中淹没在任务里，而是始终知道我们当前最重要的目标是什么，我们落实了哪些任务来促进它的达成。
7、管理失败的症状在于进度落后和问题频出。这些也是老板和下属都不愿意看到的。 为了解决这两个问题，首要的管理原则是「透明沟通」。也就是说，围绕执行过程的所有计划、进度和问题要让每一个相关的人都知道，绝对不要再做任何管道式沟通。日常执行的琐碎报告让每个人都参与看起来是耗费精力的事情，实际上它是最省时间的。因为管道式沟通中，如果发现问题，再去组织集体沟通，带来的损失只会更多。如果你的团队人数不是非常多，我甚至鼓励你让老板也参与到这个过程中。这不会消耗你老板特别多的时间，因为进度汇报这样的内容，的确可以一目十行地阅读，就跟你翻阅微信朋友圈一样，但是一旦遇到想关注的内容，就可以自动停下来细看。 工作进度汇报应该怎么做呢？我提供一个最简单的格式给大家，叫作 PPP 汇报法，分段汇报进度、问题和下一步计划，就是 Progress、Problem 和 Plan。你可以要求你的下属这样汇报，同样，当你向上司汇报工作的时候也可以用。只是你负责的工作内容和你的下属不一样罢了。
8、质量风险的时候，任何人都可以要求开会商讨，而不是通过日常汇报来解决。这个原则是一定要和团队成员达成共识的，你不明确要求，大家就不一定会去做，因为你的下属可能会担心影响别人工作而不敢发起会议请求。作为部门经理，你应该写一个清单，叫作「问题处理方式清单」，用这个清单明确指引成员，遇到不同的情况分别应该怎样处置，哪些情况必须停下手中的工作，发起会议；哪些情况下可以越级汇报，寻求干预和帮助。我们在管理过程中，经常说的「你怎么不早说」，反映的就是这种情况。
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