任何团队都需要做激励的工作。企业、机构、学校等等。人浮于事、得过且过、职业倦怠是组织发展的大敌。很多组织在管理过程中，似乎也采用了激励，但最终发现效果距离预期太远，于是怀疑激励的价值。事实上，很可能是激励政策本身存在问题。
冯唐在《如何制定团队激励政策》一文中，归纳了三类激励政策的主要问题：第一，激励无用。也就是说所谓的激励政策其实根本算不上激励。激励力度小，或者根本不是员工所需要和期待的激励，结果会出现对牛弹琴式的自以为是的激励。第二，激励门槛太高。有的领导者自以为给出了颇有诱惑力的激励政策，但实现的条件过于苛刻，以至于员工无论如何努力都无法达到或者只是极个别勉强达到。这时的激励政策就成为了一种刁难，甚至沦为一种羞辱员工、让员工难堪的手段。第三，激励不兑现。在员工达到激励条件后，组织并没有兑现，或者只是打折兑现。这是组织的不诚信行为，非常挫伤员工积极性的，带来的严重后果是，后续的激励政策都被员工当做疑似诱骗的措施。
针对以上问题，冯唐首先结合他对于世界五百强企业的经验分析提出了基业长青企业必须要做好的五件事。
1.要有愿景。也就是说从企业与人类和地球的关系上，确立企业存在的价值和最终目的。
2.要有目标。在愿景之下，企业要有近期、中期、长期目标，便于衡量评估。
3.组织要扁平化。层级过多，不利于管理信息通畅流通。扁平化才能让领导者迅速清晰地知道组织团队的责权利。
4.要有业绩反馈。要让组织成员知道，愿景和目标落实情况如何，谁做的好，谁做的差，做到相对透明。
5.要有结果管理。要对表现不同的团队和个人给予奖励或惩罚。在中国社会，最大的挑战是超越人情文化的束缚，真正做到奖勤罚懒。
要做到以上五件事，除了做好控制外，还需要适当采用激励的三个杠杆：财务激励，即给钱；机会激励，给机会和职务；理想激励，给价值观和理想。
财务激励常见的错误有三个：第一，平均主义。如果激励相差不大，就相当于没有激励。如何拉开激励的差距呢？学校首先要明确价值观，进行价值排序。考试分数、后进生问题行为减少、活动参与数量、竞赛获奖、志愿活动等，哪些业绩对于学校来说，是更为重要的。对于足够重要的指标，如何让最优秀者得到最优厚的经济回报。这是财务激励的要点。
第二，与战略脱节。就是前面说的，要跟组织的价值观和发展战略结合起来，不是单纯为了体现出差距而奖励。每一次奖励应该成为强化组织价值观和发展战略的机会，并推动大家一起努力执行实现组织战略目标。
第三，舍不得给钱。如果组织明明有能力给予经济奖励，却搁在那里舍不得分给员工，很难赢得人心。相信“财散人聚，财聚人散”。
机会激励有三个要点：
第一，敢用年轻人。要更多关注年轻人身上的优点。年轻人最大的优势是有青春活力有激情，敢闯敢干，敢于破旧立新。给予年轻人更多的成名成家成事的机会，就能够把他们的潜能发挥出来。学校中也是要多给年轻教师参与课题、比赛这些抛头露面的机会，不要害怕他们经验不足和犯错误。
第二，相信员工学习能力和常识的力量。就是说不要着眼当下，更要着眼人的过去和未来，相信员工过去多年学习积累的知识和能力，相信员工具备走向未来的潜能。
第三，避免山头主义。一个人长期在一个岗位上，可能局限了他的视野和发展空间，要通过岗位轮换，为员工提供在不同岗位和领域提高学习能力和常识力量的机会。同时避免形成相互排斥的小圈子、小山头。
理想激励也有三个要点：
第一，反复讲。通过不同场合的反复强调，让员工耳熟能详。反复前后一致地讲也能够向员工表明组织价值观的稳定性。
第二，真诚讲。在讲理想愿景的时候，要发自肺腑地认可和相信自己讲的是对的。
第三，喝酒讲。喝酒可以展示出最真实的一面，也更容易让他人相信。
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