银行获客的思路和措施
对于大多数刚刚或尚未启动零售转型的中小银行，主要是城商行、农商行而言，转型的紧迫性与时俱增，道阻且长，需要广泛吸取同业经验教训。
中国银行业真正意义上的零售转型应该说始自招行。缘起于2003年百亿可转债发行风波，构思于2004年香港同业考察之行，招行于2005年正式启动以零售转型为主要内容的“一次转型”，至2008年基本达成既定战略。此后，招行零售步入遥遥领先股份制银行，开始追赶国有银行的快车道，零售各项指标并由此带动整体指标靓丽无比，给其带来了无数荣耀：市值步入国内银行前三强，品牌资产价值步入世界银行前十强，一直蝉联中国乃至亚太银行业各种“最佳”……
近十余年来，不少股份制银行、城商行、农商行纷纷以招行为榜样，开展零售转型，不同程度见到效果；国有银行虽然不愿明言，但事实上越来越多地关注和研究招行零售，在不少方面学习对标。对于大多数刚刚或尚未启动零售转型的中小银行，主要是城商行、农商行而言，转型的紧迫性与时俱增，道阻且长，需要广泛吸取同业经验教训。
“真经”何在？
众说纷纭，不乏真知灼见，也难免鱼龙混杂。笔者一直跟踪研究招行和其他标杆行零售转型的探索实践，现梳理出十个方面的基本规律，称之为零售转型新逻辑。这十大逻辑，不追求完整高深的理论概括，更多论及零售转型过程中的常见问题及解决方案，试图给那些正为零售转型所惑、所苦、所困的中小银行，提供一份实操大纲。笔者相信不无裨益，因为这是真正从实践中来、到实践中去的认真思考与总结。笔者有幸在招行总行、分行累计工作15年，见证或参与了招行零售转型全过程，对其战略层面和操作层面均有比较系统和深切的了解；更有幸到吉林银行挂职2年多，全面负责零售转型，将招行等同业的先进经验与吉林银行实际相结合，取得了较为显著的阶段性成果。笔者所言的零售转型新逻辑，正是十几年知行合一的结晶。当然，难免见仁见智、挂一漏万，欢迎各界同仁指正、切磋，为促进中小银行零售转型集思广益。
（一）客户为王
?零售转型的第一要务是获客?
只有大量增加各层级客户，零售转型才有可能成功。这是由零售高度依赖“规模效应”的特性所决定的。零售转型需要庞大的人财物投入，只有客户规模足够大，才能分摊和承担，进而达到预期创收与盈利水平。同样一个客户经理分管几百或几千客户，同样一个物理网点服务几千或几万客户，同样一个线上平台经营几万或几百万客户，后者增加的成本是微小的，可谓微不足道，但增加的产出是巨大的，可达数倍数十倍，边际贡献十分明显。没有客群规模效应，零售转型寸步难行。
中高端客户应作为获客的重中之重。人们熟知的“二八效应”，在零售客群中尤为突出，贡献80%***UM（管理客户资产规模）与收入的中高端客户（大多数银行定义为***UM在5万以上的客户），其数量占比远低于20%。要在短期内见到获客效果，应直扑中高端客户。另一方面，就户均经营成本而言，中高端客户虽然高于大众客户，但投入产出更高，也理应摆在优先位置。
这并不意味着可以忽视大众客群。长期看，中高端客群主要来源于大众客群的提升和输送，成熟零售银行的客群呈金字塔结构，大众客群作为底层决定了金字塔的体量。此外，大众客群的“长尾效应”日益显现，具有经营潜力。因户数多、户均产出少，将大众客户和中高端客户一样，由客户经理分户管户，投入产出必然不合算；但随着金融科技的广泛运用，借鉴互联网公司长尾客户经营模式，大众客群有望成为新的业务与盈利增长点。无论如何，大众客群的规模必须足够大，否则，几乎没有什么价值。
如何迅速扩大客户规模？以下是一些行之有效的方法：
——公私联动。利用公司客户包括政府资源拓展代发，是获客的首选方式，不仅见效较快，而且客户潜质较好。代发竞争日趋激烈，可由易到难，从人数少、金额小、频次少的代发入手，逐步突破优质企事业单位代发。为此，应对分支行管理者及公司客户经理明确考核与激励机制，调动公司条线的积极性，并实施严密的过程管理，使之成为真正的“一把手工程”。同时，零售条线应精心打磨代发客户服务与经营体系，给公司条线提供有力的竞争利器，给企业一个选择本银行代发的有说服力的理由。
——全员营销。这是初期获取中高端客户的必要与主要方式，旨在充分利用银行员工的人脉资源，尽快营销“缘故”客户。关键是各级管理者尤其是各级一把手带头，重点拓展私人银行级的高端客户，以此带动全员积极行动。应建立相应的激励机制，奖金有吸引力并兑现到个人；任务分配可到人，但考核评价则宜到机构、不宜到个人，毕竟银行实行专业化分工，获客并不是非零售岗位员工的分内事。主管业务部门应做好产品、话术、流程、服务等辅助支持，并做好过程管理，如定期统计和通报数据、萃取和推广最佳实践案例、召开专门动员督导
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